Trabajar en equipo es blanco o negro. Muchas de mis experiencias de mayor aprendizaje y motivación han sido llevadas a cabo en equipo. Pero, en hartas otras ocasiones, trabajar en equipo se vuelve todo lo que es un cacho. Lamentablemente (o no), trabajar en equipo es una constante en las vidas de todos: son muy pocos los que tienen la facultad de decidir no ser parte de un equipo. Lo que sí se puede considerar importante, es que sólo el trabajo en equipo puede hacer que una idea llegue lo más lejos posible. Estas dos últimas razones hacen que el tema sea frecuente y permanentemente considerable.
Se puede decir que el asunto es de índole cultural. La relación entre los miembros de un proyecto u organización son el resultado de un montón de significados individuales y formas de hacer. Apuntar a estas concepciones, es el principal desafío para sacar el mayor provecho a un equipo. El magazín de la Asociación de Profesionales de la Experiencia de Usuario lo plantea como “cambiar las rutinas”.
Los autores del artículo “Changing Routines: Designing Projects for Meaningful Work“ identifican ciertos problemas que entorpecen el éxito. El primero de estos se da cuando cada integrante se enfoca en su tarea específica, sin entender cómo afecta a la tarea siguiente y al objetivo del proyecto completo. El otro problema común, es el desconocimiento del usuario, de sus necesidades y de sus hábitos. Es decir, en gran parte de los trabajos colectivos de mayor escala se provoca una alienación de sus integrantes, esto es, hacer por hacer.
Entonces, podemos decir que un requisito clave para promover un buen trabajo en equipo va en la planificación de la misma organización. Toda acción humana tiene algo así como un plan estratégico, no hacemos acciones sin motivación. Lo importante, es lograr unificar el camino.
Tener claro el plan estratégico de un proyecto, sus valores, sus metas y objetivos es necesario para poder permearlo a los diferentes espacios de trabajo y a cada uno de los partícipes. Con los objetivos claros, es más fácil que las tareas lleguen a un lugar común. En teoría, esto es similar a lo que autores como Kenneth Andrews llamarán como la visión de un proyecto.
Además de los objetivos y la visión a largo plazo, es necesario que la organización establezca las pautas de comportamiento y relación dentro de un proyecto. Las rutinas que se promuevan dentro de un proyecto o una organización influirán directamente en la relación entre los integrantes. Si se garantizan espacios de relajo y distención, es probable que los puntos de vista se compartan, que surjan motivaciones que sobrepasen las aspiraciones únicamente funcionales e, incluso, que surjan nuevas ideas que acerquen al éxito a todos, según lo que plantea el magazín User Experience.
Pero, frecuentemente se da el caso que, pese a los fines y las normas claras, los miembros de un grupo no se sienten partícipes del proyecto. Es acá donde la figura del líder toma valor. Un artículo de The New York Times, plantea que la mayoría de los líderes se
pueden dividir en dos grandes campos: autoritario y el cómplice. El primero, es el que constituye el clásico arquetipo del jefe mala onda, personaje de tantas películas y programas de tele. El segundo, uno cercano, cuya principal característica es escuchar y sintetizar las contribuciones de los demás.
El líder autoritario tiene cada vez menos valor -gracias al universo- por los efectos emocionales que provoca. Mientras que el cómplice tiene un rol protagónico cada vez más, logrando motivar a los demás integrantes del grupo a permearse por los objetivos comunes.
Es importante entender que los logros son resultados de una serie de factores, que superan los exclusivamente funcionales. La consideración de las necesidades e intereses de los miembros de un grupo por los líderes, promueven el sentido de pertenencia y la motivación para hacer las cosas bien.
Resulta clave, también, contener la frustración. Los cambios son cada vez más frecuentes y más rápidos. Por lo mismo, las condiciones cambian rápidamente, lo que puede provocar crisis dentro de los proyectos. La facultad de adaptabilidad de un equipo y el desarrollo de esa capacidad, promueve la sanidad dentro del grupo. Asimismo, tomar en cuenta las consideraciones de los compañeros, probar su funcionamiento y tolerar la frustración de los errores, permite el crecimiento colectivo. Para ello, la figura del líder cobra un rol fundamental.
Por último, creo que estas ideas no sólo son considerables para proyectos grandes, sino que para todo tipo de trabajo en equipo, que están y seguirán estando en nuestras vidas.
Referencias:
- Andrews, K. (1977). El concepto de estrategia de la empresa. Pamplona, España: Ediciones Universidad de Navarra.
- Korkki, P. (2016, 13 noviembre). Autoritario o cómplice: dos estilos de liderazgo, cada uno con sus objetivos. Recuperado 12 abril, 2018, de https://www.nytimes.com/es/2016/11/13/autoritario-o-complice-dos-estilos-de-liderazgo-cada-uno-con-sus-objetivos/
- Szuc, Wong, Burchat, Fabrizi. (2016, septiembre). Changing Routines: Designing Projects for Meaningful Work. Recuperado 12 abril, 2018, de http://uxpamagazine.org/changing-routines/
Fuente de imágenes: https://pixabay.com/es/
ElBlogDelCri 